№4 (ноябрь 2022)   |   Кадры

Эффект трудовой перезагрузки

Транспортные компании все больше задаются вопросами внутренней оптимизации. Найти скрытые резервы компаниям помогают концепции управления, основанные на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Максимум внимания уделяется культуре безопасности, поддержке инициатив каждого сотрудника, хозяйскому подходу к своему делу.

Впервые бережливое производство внедрили в компании Toyota в 1950-е годы, где работал сам основатель этой концепции — ​Тайити Оно. Он выделил семь видов потерь на производстве: товарный профицит, ожидание, ненужная транспортировка, лишние запасы и этапы обработки, ненужные перемещения и дефектная продукция. В целом, согласно философии Т. Оно, каждое предприятие совершает два типа операций: которые добавляют ценность для потребителя и которые этой ценности не добавляют. Последние, соответственно, нужно планомерно из процесса исключать.

Концепция получила широкое распространение и в различных вариациях производственных систем вошла в практику организаций по всему миру. В России их внедряют крупнейшие компании, например Росатом, «Северсталь», «Сибур» и Сбербанк. В отечественной транспортно-логистической сфере первыми к инновационным управленческим моделям приобщились РЖД и НЛМК.

Теперь к бережливости приобщаются и морские порты. ​В июле 2022-го компания «ОТЭКО», оператор двух морских терминалов в порту Тамань, запустила свою производственную систему, ПСО — ​производственную систему ОТЭКО.

Незаменимый инструмент

В ОТЭКО уверены, что обеспечение безопасной работы и эффективной загрузки производственных мощностей позволит снизить простои при погрузо-разгрузочных работах и, как следствие, нарастить грузооборот.

«Компания большое внимание уделяет производственной безопасности и эффективности производства, и сейчас настал момент для выхода на новый уровень, — ​поясняет заместитель генерального директора / операционный директор ОТЭКО Сергей Торопов. — ​Производственная система в современном бизнесе — ​незаменимый инструмент для компании, стремящейся к динамичному развитию».

Внедрение ПСО на терминалах ОТЭКО началось с регулярных линейных обходов — ​личных встреч руководства с сотрудниками. На таких встречах менеджмент оперативно узнает, что, по мнению рабочих, необходимо предпринять для улучшения условий труда и промбезопасности, как повысить эффективность в конкретных процессах. Все, что может препятствовать продуктивной работе, фиксируется на специальных Досках эффективности подразделения — ​они есть на каждом участке, и сделать на них запись может любой сотрудник.

Еще одно нововведение в рамках ПСО — ​«контакт по безопасности», с которого теперь начинаются производственные совещания. Это обсуждение событий, которые могут приводить к происшествиям, и мер для снижения рисков.

«В процессе внедрения производственной системы нам предстоит сформировать команду, способную поставить самые амбициозные цели и достигнуть их, обучить сотрудников инструментам бережливого производства и обеспечить их внедрение, — ​отмечает заместитель генерального директора по обеспечению деятельности АО «ОТЭКО» Денис Самохвалов. — ​Руководители освоят регулярные передовые практики менеджмента, которые помогут совершенствовать взаимодействие внутри компании для достижения бизнес-целей».

По его словам, один из ключевых приоритетов внедрения ПСО в Тамани — ​работа на результат за счет раскрытия потенциала сотрудников на каждом рабочем месте и эффективного использования имеющегося оборудования.

Пять шагов к совершенству

Отдельные инструменты культуры непрерывных улучшений в компании внедрялись и ранее, например — ​запущенный год назад конкурс «Есть идея!», собравший с того момента 76 конструктивных идей сотрудников. Из них девять предложений внедрены в производственный процесс, и еще 16 — ​приняты в работу. Особенность конкурса в том, что все сотрудники, чьи идеи реализуются, премируются — ​объем вознаграждения доходит до 5% от достигнутого за год экономического эффекта.

Еще один шаг— внедрение системы «5С». За коротким названием кроется принцип организации рабочего пространства в пять шагов: сортировка (разделение вещей на нужные и ненужные), соблюдение порядка (аккуратность), содержание в чистоте (уборка), стандартизация (поддержание порядка) и совершенствование (формирование привычки соблюдать предыдущие шаги).

«В комплексно-ремонтной мастерской наливного терминала у нас выделены зоны хранения оборудования, поступившего в ремонт, и оборудования после ремонта, — ​рассказывают в ОТЭКО. — ​Инструменты, которые в настоящее время не используются, хранятся в закрытых шкафах и аккуратно закреплены на стенке, полках и дверцах; здесь же памятка с визуальным стандартом порядка расположения. Коллектив мастерской дошел до четвертого шага, «стандартизация», всего за месяц».

«Этот инструмент широко востребован в мировой практике, — ​отмечает Олег Дунаев, председатель подкомитета по транспорту и логистике комитета по международному сотрудничеству РСПП. — ​Он развивает культуру производства и повышает качество работы, сокращает потерю рабочего времени и особенно эффективен для адаптации новых сотрудников».

Маленькое недопринимание

Сейчас ПСО внедряется в департаменте железнодорожного транспорта компании и на навалочном терминале. В дальнейшем систему поэтапно распространят на все производственные и административные подразделения. Но в компании не отрицают, что любое изменение может сперва восприниматься с недоверием и даже отторжением.

«Пока некоторым сотрудникам трудно связать, как четкое соблюдение норм охраны труда и промбезопасности, культура производства и хозяйский подход на рабочем месте влияют на конечный результат в отгрузке и на клиента. Для этого мы и внедряем новые практики и инструменты, чтобы в режиме живого общения ответить на вопросы, получить от сотрудников честную обратную связь и вместе выработать пути решения даже самых сложных, на первый взгляд, вопросов», — ​обращает внимание директор навалочного терминала ОТЭКО Анатолий Лазарев.

Как рассказал профессор кафедры логистики и маркетинга ФГБОУ ВО «ВГУВТ» Андрей Ничипорук, отдельные инструменты бережливого производства направлены именно на сокращение брака в производственном процессе, повышение его безопасности и снижение аварийности. Методы визуализации, оптимизации рабочего места помогают и ускоряют процесс адаптации сотрудников, предохраняют их от совершения ошибок, излишних движений и других непроизводительных потерь.

«В целом бережливое производство направлено на оптимизацию производственных процессов, их упрощение и ускорение, повышение качества выполняемых операций, снижение ошибок при их выполнении, — отметил Андрей Ничипорук. — ​Несомненно, это дает экономический эффект и экономит компании миллионы рублей. Эффект от этих мероприятий зависит как от специфики объекта, так и от масштабов внедрения: на отдельном участке или в отдельный процесс, либо в рамках всей организации».

Софья Винарова




Партнеры номера