Безопасность морских перевозок и коммерчески эффективная эксплуатация судна во многом зависят от того, как в судоходных компаниях организовано техническое обслуживание флота. Технический суперинтендант ПАО «Совкомфлот» Александр Деннемарк рассказал ИАА «ПортНьюс» о специфике своей профессии и о том, как формировалось управление морским торговым флотом.

— Александр Андреевич, более полувека ваша жизнь и карьера неразрывно связанные морем. Что повлияло на выбор профессии?

— Собственно говоря, мой выбор был закономерен, мук выбора профессии у меня не было. Я родился в Ленинграде в 1951 году, и с рождения моя жизнь так или иначе была связана с морем. Мой отец был капитаном дальнего плавания, мама работала на судостроительном заводе. Первый мой морской переход из Мурманска в Архангельск состоялся с мамой на пароходе отца типа «Либерти» «Севастополь», когда мне было еще лет пять. Мальчишкой бывал с отцом на судах. Последние годы он работал на ледоколе, итогда мне довелось ходить с ним в море и участвовать в ледовых проводках.

Предки по линии отца были из Дании, Шотландии — европейских морских держав. В России наш род обосновался благодаря Петру I: предок был приглашен навигатором. То есть по линии отца все мужчины в роду были связаны с торговым мореплаванием. Я родился и рос в морской семье. Поэтому, когда у любого человека возникает вопрос, кем быть, у меня другого видения, кроме как морской профессии, не было. По сути, я стал продолжателем морской династии.

"Когда у любого человека возникает вопрос, кем быть, у меня другого видения, кроме как морской профессии, не было"

Выбор вуза был очевиден. Но из-за строгих требований по зрению мне пришлось отказаться от поступления на судоводительский факультет Ленинградского высшегоинженерного морского училища имени адмирала С. О. Макарова (которое называют Макаровкой - прим. ред.) в пользу механического факультета Ленинградского кораблестроительного института. Однако, когда я учился на третьем курсе, выпускникам с кораблестроительным дипломом запретили плавать. Поэтому тогда же я перевелся на заочное отделение в Макаровку и поступил на работу в «Балтийское морское пароходство» (БМП) мотористом. Набрал учебников с собой: плавал и учился. Сдавал экзамены между рейсами.

— Какие были впечатления от первого опыта работы?

— За годы работы было много судов, а первое, конечно, особенно памятное. Это теплоход «Академик Крылов», который получил свое второе название в 1946 году, т. к. был трофейным. Ранее судно, построенное в 1937 году на германской верфи, называлось «Матиас Стинес» (Mathias Stinnes). Оно имело двойное назначение: для перевозки сухих грузов и одновременно как рейдер и плавбаза для подводных лодок.

В 1971 году я начал работать на этом прошедшем войну судне и получил здесь прекрасную слесарную и морскую практику. Практически не было ни одной вахты без каких-то отказов или поломок механизмов, когда требовалась быстрота реакции и применение слесарных навыков. Этим теплоход особенно и запомнился. Как новичок, от старших моряков с опытом плавания я слышал много соленых шуток по поводу рук, растущих не из того места. А поскольку часто слушать их упреки не хотелось, приходилось быстро учиться: осваивать практические навыки, дополняя их теорией. После окончания учебы в 1974 году я продолжил работу в БМП сначала младшим, а потом и старшим механиком.

— Как в дальнейшем складывалась ваша карьера?

— Когда дело клонилось к закату Советского Союза и начались проблемы, моряки искали новые возможности для работы, в том числе и в зарубежных компаниях. Так, в начале 1990-х годов я пришел по объявлению в крюинговую компанию, где, как оказалось, мой соплаватель на теплоходе «Александр Пушкин» Петр Черната занимался подбором персонала в компанию «Юником». На тот момент это была молодая малоизвестная компания, созданная «Совкомфлотом» для комбинированного менеджмента своего флота. Мне поступило заманчивое предложение — не спешить с выходом в море на малотоннажном судне, а дождаться вызова на строительство контейнеровоза типа «Панамакс». Поскольку в последнее время я как раз работал на линейных контейнеровозах подобного типа, предложение понаблюдать за постройкой и принять большое судно было очень интересным.

В начале декабря 1992 года я приехал в Германию на судоверфь, а всего через пару месяцев — в феврале судно после успешных ходовых испытаний встало под погрузку и вышло на линию. Так стартовала моя карьера в компании «Юником». На этом судне мне довелось прослужить два года. Контейнеровоз Hamburg Senator был великолепен, я со слезами на глазах расставался с ним в 1994 году, когда мне неожиданно предложили должность суперинтенданта в кипрском офисе технического менеджмента «Юником». В этот период компания активно развивалась: консолидировала флот и кадры, что способствовало стремительному карьерному росту.

"Контейнеровоз Hamburg Senator был великолепен, я со слезами на глазах расставался с ним в 1994 году, когда мне предложили должность суперинтенданта"

— Это был ключевой момент в вашей карьере?

— Да, именно так. К работе на берегу компания изначально привлекала иностранных специалистов с опытом работы в рыночных условиях. Например, в кипрском офисе работали киприоты, греки, англичане; некоторые из них не работали в море, но зато прошли суровую практику коммерческого управления флотом. В первый месяц работы они дали мне совет: «Ты должен защищать кошелек судовладельца любыми методами, исключая криминал, и к этому надо быть готовым».

Постепенно коллектив техменеджмента пополнялся специалистами из советского торгового флота, которые имели практический опыт работы в море, техническую подготовку и свободно владели английским языком. Такое кадровое решение создавало условия для взаимного развития. Мы быстро учились, а у компании появилась возможность стремительно развиваться и наращивать флот.

— Сколько судов было у вас в управлении?

— В первое время у меня и коллеги-киприота в управлении находилось по пять контейнеровозов. Когда один из нас улетал на верфь или по другим рабочим вопросам, у второго в управлении оказывалось уже 10 судов.

Позже когда я был техническим менеджером всего сухогрузного флота, под моим управлением находилось в общей сложности до 46 разнотипных судов: от маленького лесовоза до «Панамаксов». Моя команда управления сухогрузным флотом состояла из 12 суперинтендантов, пяти операторов, четырех закупочных клерков и секретаря.

В начале 2000-х годов компания «Совкомфлот» определила новый вектор развития. Акцент был сделан на транспортировку углеводородов. Сухогрузный флот был продан. Поэтому в 2005 году я принял решение продолжить работу с контейнерным и сухогрузным флотом в других компаниях. Следующие восемь лет я был техническим директором сначала в английской, а затем в греческой частных компаниях. В 2013 году я снова был приглашен в «Юником», где продолжаю работать до сих пор.

— Принципы работы в частной иностранной компании и в «Совкомфлоте» отличались?

— Основное отличие между частной компанией и СКФ в том, что индивидуальная нагрузка на человека в частной компании гораздо больше. Сила такой структуры, как «Совкомфлот», в том, что при поломке на судне или аварии существует большой резервный запас, ты не остаешься один на один с проблемой. Командными усилиями вопросы решаются быстрее и менее затратным способом. С другой стороны, приходится быть готовым к более длительному процессу согласования.

"Сила такой структуры, как «Совкомфлот», в том, что при поломке на судне или аварии существует большой резервный запас, ты не остаешься один на один с проблемой"

— По сути, вы стали свидетелем и участником процесса создания системы технического менеджмента? Как формировались эти принципы в мире и непосредственно в компании «Совкомфлот»?

— Сегодня компания «Совкомфлот» является крупнейшей судоходной компанией Россиии одним из ведущих игроков мирового рынка транспортировки энергоносителей. Добиться таких результатов удалось в том числе благодаря формированию системы технического управления флотом, которая вобрала в себя лучший мировой опыт иинтеллектуальный капитал советской системы.

Важно также понимать, что этот процесс происходил параллельно с формированием глобальной системы безопасности морского коммерческого флота и изменениями международных технических требований к судам.

"Системы технического управления флотом компании «Совкомфлот» вобрала в себя лучший мировой опыт и интеллектуальный капитал советской системы"

Что касается различных подходов к управлению, то, кто бы что ни говорил, в советскоевремя была крепкая и хорошая система образования. Технический уровень специалистов был высок, что позволяло решать многие вопросы и быстро адаптироваться к новым реалиям и техническим требованиям. Это было бесспорным плюсом. Также в СССР был более серьезный и системный подход к организации деятельности морского торгового флота.

Проблема была в основном в том, что из-за железного занавеса контакты с иностранными компаниями были ограничены. При таком подходе лишь отдельные группы людей имели прямой доступ к мировым практикам и международному обмену. В зарубежных системах также были свои плюсы и минусы. Допустим, судоходные компании Австралии, Новой Зеландии, Канады, США, Великобритании имели взаимно близкий стандарт технического менеджмента, который базировался на взаимном доверии и схожем национальном образовании и культуре.

В странах Азии, которые стали активно развивать судоходство в 1990-е годы, как таковых единых принципов технического управления не было, что создавало дополнительные риски для успешного морского коммерческого предприятия.

А, например, в странах южной Европы: в Испании, Италии, Греции, в отличие от Австралии, Новой Зеландии, Канады, США, Великобритании, применялся немного другой подход, который основывался на акценте на индивидуальные умения, расторопности. При такой организации также возникали риски для судна и его экипажа, поскольку частенько практиковался подход набрать экипаж подешевле и эксплуатировать судно подольше.

Для того чтобы каким-то образом все это увязать, ведущие компании управленческого типа создали пул для выработки стандарта безопасности судового менеджмента и судоходной отрасли. Так появилась Международная ассоциация судовых менеджеров (ISMA). Туда стали входить компании, которые имели определенный стандарт качества и безопасности управления флотом.

В Международной морской организации (IMO), увидев, что есть такая инициатива, создали параллельно ISM Code (International Ship Management Code), который у нас в России называется МКУБ (Международный кодекс управления безопасностью). Этот документ, в котором изначально было 13 параграфов, стал единым в мире. В нем был определен тот обязательный комплект документации и процедур, которые должны быть на берегу и на борту судна для того, чтобы эксплуатировать его по определенным стандартам и минимизировать риски для экипажа, судна и груза, окружающей среды.

Позже к этим правилам стали добавляться и требования по дополнительной защите окружающей среды. С каждым днем требований и необходимых документов становится больше. Постепенно система работы совершенствуется, и сейчас все больше напоминает тот порядок, который существовал в Министерстве морского флота СССР.