Ливадийский РСЗ (Приморье) сократил в 2 раза время ремонта судового оборудования благодаря нацпроекту «Производительность труда»
Выработка сотрудников, задействованных в ремонте трубопроводов судовых систем и запорной арматуры, поднялась в 1,5 раза
ООО «Ливадийский ремонтно-судостроительный завод» (Ливадийский РСЗ, г. Находка, Приморский край) завершило участие в национальном проекте «Производительность труда» при поддержке Федерального центра компетенций. Предприятие показало успешные результаты и прошло аудит. В итоге время протекания процесса ремонта трубопроводов судовых систем и запорной арматуры удалось снизить в два раза. Об этом сообщила пресс-служба правительства Приморского края.
Теперь заводчане самостоятельно внедряют инструменты бережливого производства на других производственных участках.
ООО «ЛСРЗ» вступило в нацпроект «Производительность труда» 24 марта 2020 года. Предприятие занимается судоремонтом и судостроением. Последние пять лет активно участвует в выполнении гособоронзаказа, раньше занималось ремонтом и переоборудованием рыболовецкого флота.
Как рассказал заместитель генерального директора завода Александр Пивцаев, в качестве пилотного проекта выбрали участок по ремонту запорной арматуры и трубопровода. Доля этих работ в общем потоке судоремонта составляет всего лишь 14%, но временные затраты на выполнение работ этого участка были большие и прямо влияли на конечный результат – окончание ремонта и передача отремонтированного судна заказчику. В итоге, после диагностики исходного состояния, выявили основные причины – это длительное оформление технологических и ремонтных документов, дополнительные ремонтные и сопутствующие работы, которые не фиксировались на этапе планирования, но влияли на сроки выполнения работ. Также высокая текучесть кадров и низкая мотивация персонала имели свое негативное влияние на эффективность работы участка.
«На пилотном участке мы прошли весь путь – от демонтажа арматуры при постановке судна в док, передачи ее в цех для разборки и дефектовки, ремонта, испытания до предъявления после ремонта и монтажа обратно на отремонтированное судно. Весь поток расписали по временным показателям, на каждый технологический процесс пооперационно и выявили проблемы, которые сдерживают поток в целом. Например, были выявлены потери времени на излишние перемещения персонала и на поиск материалов (инструментов) при выполнении отдельных операций, отсутствие фиксированных сменных заданий, потеря времени на доработки и переделки», – обозначил Александр Пивцаев.
Анализ технологического процесса показал, что на участке можно выделить и настроить независимые технологические процессы. В итоге выделили три параллельных потока: ремонт трубопровода, ремонт запорной арматуры и ремонт теплообменного оборудования. Для этого выполнили перепланировку участка, разбив его на четыре зоны. В первой проходил ремонт запорной арматуры, во-второй – ремонт трубопровода со всем станочным обеспечением, необходимым оборудованием и оснасткой. Третья – зона ремонта теплообменного оборудования, четвертая – зона испытаний всего оборудования после ремонта.
«После повторного картирования мы увидели, что выработка на участке при поточном ремонте и сборке выросла на 45%. Это без каких-либо финансовых затрат, только за счет распределения рабочих мест и разделения технологических потоков», – уточнил Александр Пивцаев.
Если ранее слесарь при ремонте запорной арматуры самостоятельно выбирал место для разборки изделия и были универсальные средства на всей площади ремонтного участка, то после зонирования выделены отдельные рабочие места. Это позволило обеспечить параллельную работу восьми операторов на участке.
«В сентябре мы подводили промежуточные итоги и выработка одного оператора на участке ремонта запорной арматуры увеличилась на 36% в среднем. За счет зонирования и разделения технологических операций», – отметил Александр Пивцаев.
Следующим этапом ввели ежемесячное производственное планирование и анализ. Ежедневно каждому оператору составляли сменно-суточное задание – в начале дня он (оператор) получал конкретную задачу, а в конце – выдавал результаты. Это позволило выстроить процесс планомерно, без сбоев и отдельных проблемных вопросов. Внедрение планирования привело к повышению эффективности использования рабочего времени каждого рабочего.
«На всех рабочих местах мы применили принципы 5С – сделали стандартизацию каждого рабочего места, сформировали требования по чистоте, оформили на рабочих местах карты помощи. С их помощью любой рабочий, столкнувшись с проблемой, мог за 2-3 минуты вызвать специалиста, который помог бы ему решить возникшую проблему», – объяснил Александр Пивцаев.
После анализа проблем получилось сделать формы решения самых частых и повторяющихся. Эти формы удачно прижились и наглядно показывают, когда чаще всего какая проблема возникает, как ее решить, какие необходимы мероприятия и кто отвечает за исполнение этих мероприятий. Получился очень удобный инструмент для анализа. В итоге создали стандарты каждого рабочего места, где расписали и визуализировали каждую технологическую операцию. Теперь это позволяет работникам без отрыва от производственного процесса повышать квалификацию на местах. Если новый сотрудник приступает к работе, то на его рабочем месте есть инструкция с полной визуализацией действий (шпаргалка) – что и как он должен делать, что при этом использовать.
«В результате через восемь месяцев мы увеличили выработку одного оператора в 1,5 раза – до 376 сметных часов в месяц, а время протекания процесса ремонта комплекта запорной арматуры сократили почти в 2 раза», – заключил заместитель гендиректора Ливадийского ремонтно-судостроительного завода.
Напомним, национальный проект «Производительность труда» утвержден «майским» указом президента России Владимира Путина в 2018 году. Проект призван создать условия для ежегодного прироста производительности труда в стране на 5% к 2024 году. Для реализации поставленных задач правительством России разработан комплекс мер господдержки бизнеса, который включает финансовое стимулирование, поддержку занятости и экспертную помощь в оптимизации производственных процессов.
