В команде единомышленников

«Совкомфлот» (СКФ) — первая отечественная судоходная компания, созданная по международным стандартам, которые включают и требования к персоналу. Как в компании формировались ключевые принципы подбора членов экипажа, их расстановки, переподготовки и обучения? Какими навыками и специфическими знаниями должен обладать офицер, работающий во льдах Арктики, в интервью журналу «ПортНьюс» рассказал Игорь Панков, четверть века проработавший в «Совкомфлоте» на руководящих должностях — от капитана судна до заместителя генерального директора компании.

— Игорь Иванович, большая часть вашей карьеры связана с «Совкомфлотом». Успех компании, ее развитие обеспечивают люди, работающие в ней. Вы один из них. Как выстраивалась система приема, подбора и расстановки кадров в СКФ?

— Я начал работать в группе компаний «Совкомфлот» в 1993 году. На тот момент управление флотом было поручено компании «Юником» — совместному предприятию, созданному «Совкомфлотом» и английской компанией «Акомарит» (позднее ее доля была выкуплена СКФ). Это была молодая и быстроразвивающаяся компания, поэтому набор сотрудников по обширному перечню вакансий велся активно: проверяли наличие необходимых сертификатов, характеристики и т. д.

На тот момент я был капитаном с десятилетним опытом работы и соответствовал всем критериям. При формировании экипажа судна, на котором мне предстояло работать, я порекомендовал несколько человек, с кем работал раньше. Мне пошли навстречу. И это было важно, ведь мне как капитану нужна была точка опоры — люди, на которых можно положиться и рассчитывать. Так легче начинать любое новое дело.

На флоте была внедрена система менеджмента, которая опиралась на зарубежную практику и опыт управления. Основное ее отличие от модели управления, применяемой тогда в СССР, заключалось в том, что существующие на флоте правила, именуемые «процедуры», были «живыми» — любой моряк мог предложить их аргументированное изменение. И это была не опция, а обязанность капитана — каждый месяц анализировать определенные процедуры и сообщать свои предложения в компанию.

Что меня также приятно удивило — существование удобных бланковых форм для всякого рода отчетности, при необходимости (например, характеристика на члена экипажа) — с вариантами ответов, которые можно выбрать.

Такой подход минимизировал возможность упустить важную информацию или данные для работы. Например, если вы готовите отчет по использованию масла для главного двигателя, то ответы на перечень вопросов позволяли менеджеру на берегу получить всю необходимую информацию в единообразной и понятной для всех форме. При таком подходе было трудно что-то забыть или упустить, не требовалось что-то переспрашивать.

А значит, не тратились время и ресурсы на дополнительные уточнения, что делало управление процессами более эффективным. Хороший пример качественной бюрократии.

Такой же принцип использовался и при формировании экипажей, что позволяло создать психологически комфортную и работоспособную команду. Например, возвращаясь к характеристике на члена экипажа, в том числе задавались два очень важных вопроса: рекомендуете ли вы человека для дальнейшей работы в компании? А следом: хотите ли вы с ним работать?

В жизни бывает, что люди оказываются просто психологически несовместимыми. При этом оба могут быть очень ценными работниками. При описанном подходе к анкетированию можно было сохранить и хорошего профессионала, переведя его на другое судно, и комфортный психологический климат на судне, которое он покидает.

— Насколько важен психологический комфорт на судне? По вашему опыту, какая модель управления экипажем наиболее эффективна?

— Экипаж — ключевой элемент эффективного управления судном. Судно будет приносить прибыль судовладельцу в случае оптимальной и безаварийной его эксплуатации.

А это возможно, только если из экипажа, в том числе и при его смене, удается сформировать команду единомышленников. Если один из членов экипажа видит проблему на судне, ее не нужно замалчивать или не замечать, а надо совместно решать на уровне судна или с береговыми службами компании. Даже если его видение проблемы окажется ложным, его нельзя ругать или наказывать — его неравнодушную позицию надо поощрять.

1993–1999-е — годы моей работы в ранге капитана судна в компании «Совкомфлот». Я считал важной для себя задачей создать на судне психологически здоровую и комфортную обстановку. Безусловно, идеальных людей не бывает. Все разные, у каждого свои приоритеты, психологические установки, взгляды на жизнь. Все это учесть при формировании хорошего, работоспособного экипажа достаточно сложно. На судне все зависит от того, как вы построите систему отношений.

Можно выстраивать их по принципу «капитан — первый после бога». Он всегда прав, и любое его приказание должно исполняться без сомнений и обсуждений. Но тогда вам никто не укажет на оплошность или ошибку (а все мы люди и можем ошибаться). Рано или поздно послушные и опасающиеся гнева начальника люди подведут такого руководителя. Тем более что все контролировать невозможно, а делегировать права и ответственность безынициативным исполнителям себе дороже.

Если же вы выстроите систему отношений, когда капитан — это один из членов команды (но с правом решающего голоса) и, вырабатывая решение, он может и ошибаться, то такая система отношений будет более продуктивной. Подчиненный вправе объяснить свою позицию. Член экипажа, высказавший противоположную точку зрения, не станет для капитана плохим человеком. Напротив, капитан должен быть благодарен ему за то, что его решение было подвергнуто здоровому сомнению. Это делает людей «соучастниками» процесса управления судном в самом широком смысле, что, в свою очередь, помогает «расправить крылья», реализовать в полной мере свой потенциал. В море ошибки очень дорого стоят и могут стать фатальными.

Идеальный вариант управления экипажем базируется на принципе короткой дистанции между подчиненным и начальником. К нему надо стремиться. На мой взгляд, капитану не надо дистанцироваться, он должен быть первым среди равных. Общество развивается и переходит от иерархических форм организации к сетевым. Постепенно это приходит и на флот. Капитан является «формальным» лидером, но далеко не всегда бывает лидером «неформальным». Последним может быть кто угодно — повар, боцман, кто-то их механиков и т. д. Выявить такого человека и сделать его своим союзником — важная задача для капитана.

Хороший психологический климат на борту — основа безопасной эксплуатации судна и содержания его в надлежащем техническом состоянии. Считаю, что именно с такими подходами можно сформировать на судне идеальный экипаж, который будет работать как часовой механизм, где каждая гаечка, винтик, пружинка находятся на своем месте, «знают свой маневр», работают слаженно с другими «компонентами», чувствуют себя важной частью целостного, четко работающего механизма.

— Как развивалась система менеджмента в компании «Совкомфлот»?

— Управление флотом — многофункциональная задача, в рамках которой необходимо обеспечить его безопасную эксплуатацию для быстрой и гарантированной доставки грузов. Для этого необходимо, в частности, обеспечить надлежащее техническое состояние судна, иметь профессиональный персонал, обладающий нужными знаниями и навыками как в море, так и на берегу. Это постоянно развивающиеся и динамичные элементы системы менеджмента.

В компаниях группы «Совкомфлот» система менеджмента выстраивалась по следующему принципу: если что-то случается, то одним из элементов разбора ситуации является анализ системы управления — что пошло «не так», как управленческими решениями не допустить повторения ошибки, что можно улучшить. На основе такого подхода система управления СКФ постоянно развивалась и улучшалась.

Такой подход практиковался во многих судоходных компаниях мира. Накопленный в мировом судоходстве опыт был систематизирован и обрел форму документа — Международного кодекса по управлению безопасной эксплуатацией судов (ISM Code), цель которого — обеспечение безопасности на море, предотвращение человеческих травм или гибели людей, а также предотвращение нанесения ущерба окружающей среде и имуществу.

В 1998 году кодекс вступил в силу, его действие распространялось на пассажирские суда, танкеры, а с 2002 года и на другие грузовые суда, совершающие международные рейсы.

То есть система менеджмента компаний группы «Совкомфлот» всегда чутко реагировала на тренды, формирующиеся в мировом судоходстве, и внедряла в свою работу прогрессивные и эффективные методы на всех уровнях управления. Руководствуясь такими принципами, я работал капитаном в море, а в дальнейшем и на берегу. Сначала в должности суперинтенданта в офисе технического менеджера компании, а потом в должности заместителя генерального директора ОАО «Совкомфлот», ответственного за координацию вопросов безопасности эксплуатации флота.

— Безопасность — это не только повышенные технические требования к судну, но и новый уровень знаний и навыков у персонала. Как эта работа организована в компании?

— Техника и технологии стремительно развиваются, меняется и флот, а значит, надо постоянно обучать и переобучать людей. «Совкомфлот» всегда уделял должное внимание вопросам переподготовки и обучения сотрудников. В 2013 году компания создала «Учебно-тренажерный центр «Совкомфлот» (УТЦ «Совкомфлот») в Санкт-Петербурге. В нем, наряду с образовательными программами на соответствие международным конвенционным требованиям, предъявляемым к квалификации плавсостава, можно получить навыки управления сложнейшими судовыми системами применительно конкретно к судам флота группы компаний.

К этому времени уже четко определился вектор развития «Совкомфлота» в направлении транспортно-логистического обслуживания индустриальных проектов на арктическом шельфе Российской Федерации.

Необходимо было системно готовить моряков для работы в полярных широтах. Да и принятие «Полярного кодекса» («Международный кодекс для судов, эксплуатируемых в полярных водах» — разработка которого велась около 20 лет. — Прим. ред.) было не за горами. Курс подготовки стал особенно актуален и востребован. Для его разработки мы привлекали капитанов «Совкомфлота», которые имели серьезный опыт работы в Арктике. Составной частью курса стала разработанная программа по управлению во льдах судами, оснащенными азимутальными винторулевыми колонками (типа Azipod).

Для понимания объясню по-простому, в чем особенность азипода. Это не винт, как у обычного судна, а винт, закрепленный на вращающейся на 360 градусов гондоле, расположенной под кормовой частью судна. Такое конструкционное решение позволяет направлять поток воды от винта и назад, и вперед, и вбок. Это была достаточно новая технология. Тогда в России она применялась в единичных случаях. Сначала были всего два купленных в Финляндии судна в Мурманском морском пароходстве. На каждом было по одному азиподу.

Для проекта «Варандей» в Печорском море «Совкомфлот» построил три танкера, оснащенных двумя азиподами каждый. А два таких движителя дают судну намного больше маневренных возможностей. Опыта не было, иностранцы делиться им не спешили. Пришлось много экспериментировать, вырабатывать приемы, распространять ценный опыт (специально проводили конференции по обмену опытом), формализовать его в рекомендациях и процедурах.

Позже, по заказу «Совкомфлота», на Адмиралтейских верфях были построены еще два арктических танкера схожей конструкции — «Кирилл Лавров» и «Михаил Ульянов» для проекта «Приразломное».

Опыт эксплуатации этих судов был положен в основу программы по подготовке специалистов для работы в полярных широтах. Если изначально для обучения работе на таких судах отправляли в Финляндию, то с разработкой нашего курса образовательный процесс переместился в учебный центр в Санкт-Петербург.

Курс постоянно развивается и дополняется, по мере внедрения и развития этой технологии. Например, в построенном по заказу СКФ первом в мире ледокольном газовозе «Кристоф де Маржери» установлены три азипода. Для управления ими необходимы новые навыки, ведь трех рук у судоводителя нет. Практические эксперименты подтвердили теоретическую предпосылку — выполнять одну задачу  внешней парой азиподов (например, движение вперед или назад), а средним — маневрировать. Или, в зависимости от условий, наоборот, средний обеспечивает движение, а бортовыми — маневрирование. Но это общая концепция, конкретные обстоятельства могут потребовать и другого подхода.

У россиян накоплен очень хороший опыт работы во льдах. Подобные знания есть и у канадцев, норвежцев, финнов. Но лед — он везде разный.

— Чему еще обучают в УТЦ «Совкомфлот» для работы в Арктике?

— Управление судами, оснащенными азиподами, — это одна из составных частей обучения в рамках «Полярного кодекса». В целом в процессе прохождения курса изучается теория и проводятся практические занятия на тренажерах по приобретению как базовых, так и углубленных навыков работы в арктических широтах. Теоретические разделы изучают разновидности и стадии образования льда, ледовые карты (как их читать), тактику выбора маршрута во льдах, технические возможности того или иного судна применительно к плаванию в высоких широтах, необходимые меры предосторожности при работе в условиях низких температур и многое другое.

Татьяна Вильде