Без остановок и простоев

В глобальном судоходстве сформировалась жесткая конкуренция за грузовую базу. Работать и развивать бизнес в таких условиях могут только те судоходные компании, которые в состоянии обеспечивать безостановочную и эффективную работу флота. Технический суперинтендант ПАО «Совкомфлот» (СКФ) Владимир Гадалкин рассказал журналу «ПортНьюс», как формировалась система технической эксплуатации флота группы и какими нюансами не стоит пренебрегать людям его профессии.

— Владимир Анатольевич, ваша карьера не один десяток лет неразрывно связана с компанией «Совкомфлот». На ваших глазах и при вашем участии компания стала крупнейшим в мире оператором флота танкеров и газовозов ледового класса. Как «Совкомфлоту» удалось стать одним из ведущих игроков мирового рынка транспортировки энергоносителей?

— Эта история берет начало еще с 1990‑х годов. Время было непростое — Советский Союз распался, настоящее и тем более будущее было неопределенным. В этих условиях «Совкомфлот» принял на себя функции по погашению обязательств перед иностранными банками по лизингу судов, взятых еще советскими пароходствами. Тогда же «Совкомфлот» создал  в Лимасоле на Кипре компанию «Юником» для осуществления комбинированного менеджмента своего флота: операционного управления, департамента крюинга, технических структур, отдела безопасности мореплавания, обеспечения связи и коммуникаций, бухгалтерского учета, отдела закупок запасных частей.

На мой взгляд, это был очень своевременный и тактически верный шаг, который позволил собрать в одной организации определенную часть судов советских пароходств. Именно с этой компании в 1993 году и началась моя работа в «Совкомфлоте». До этого я работал в Эстонском морском пароходстве, в которое попал в 1976 году по распределению после окончания судомеханического факультета Ленинградского высшего морского училища имени адмирала С. О. Макарова.

Первоначально в управлении «Юникома» были в основном сухогрузные суда, а также контейнеровозы, построенные еще для Балтийского, Дальневосточного и Черноморского пароходств. Танкерный флот тогда был незначительный. Через кадровое агентство «Юником» в Санкт-­Петербурге я начал работу в компании с должности старшего механика на судах сухогрузного флота, затем на контейнеровозах и ро-ро.

В начале 1990‑х годов компания консолидировала не только флот, но и кадры. В плавсостав компании активно привлекались профессионалы морского флота СССР, в том числе из бывших советских республик — Украины, Латвии, Эстонии, Литвы. К работе же в офисе приглашались в основном иностранные специалисты с опытом работы в рыночной экономике (англичане, греки, югославы и представители других национальностей).

Многонациональный и высокопрофессиональный персонал компании, разноплановый опыт привлеченных людей сыграли позитивную роль в ее укреплении и формировании имиджа на мировом рынке судоходства. Как следствие, практически все суда работали на иностранных фрахтователей. Это было мудрым и дальновидным решением руководства компании, обеспечившим впоследствии возможность стремительного развития структуры компании.

К началу 2000‑х, окрепнув и выстроив внутрикорпоративные бизнес-­процессы, компания сформулировала новый вектор развития. Акцент был сделан на заказах танкерного флота и газовозов: группа СКФ готовилась к выходу в новый сегмент рынка — перевозки углеводородов с арктического и субарктического шельфа, с вновь открытых нефтяных терминалов на Сахалине и в северных морях российских территориальных вод.

Сухогрузный флот, а это порядка 30–40 судов, в начале 2000‑х был продан в течение полутора-двух лет. Одновременно, в основном на верфях Республики Кореи, строилось достаточно много танкеров, которые заказывались сериями. К управлению флотом в компанию привлекли специалистов Новороссийского и Латвийского пароходств, которые имели опыт работы на нефтеналивных судах и газовозах. Так был сформирован новый кадровый костяк. Также велась интенсивная подготовка персонала, как плавсостава, так и береговых служб, с использованием самых современных методов, существующих в мировом судоходном бизнесе.

Акцент на высокопрофессиональный кадровый состав компании, как командный, так и рядовой, и его перепрофилирование делались постоянно. Например, капитаны и старшие механики с проданных судов сухогрузного флота временно переходили на низшие должности на танкеры и газовозы для того, чтобы получить лицензию для дальнейшей работы на специализированных судах компании в своей должности согласно рабочему диплому. Также активно велось обучение офицеров и механиков по программам дублеров. Не скупились в компании и на оплату переобучения персонала в ведущих отраслевых учебных заведениях мира. Вложения в образование персонала окупились с лихвой, т.  к. появление в компании высокообразованного кадрового состава позволило ей быстро занять новую для себя высокомаржинальную нишу на рынке.

Когда в июле 2002 года я с должности старшего механика на судах компании был приглашен для работы в офис в Лимасоле в качестве технического суперинтенданта, это была уже другая компания по сравнению с 1990‑ми годами — тоннаж флота под ее управлением увеличился в разы.

В 2003 году Exxon Mobil выбрал «Юником» оператором танкеров-­челноков ледового класса для проекта «Сахалин‑1». А через два-три года компания начала эксплуатировать газовозы. Сегодня ПАО «Совкомфлот» — крупнейшая судоходная компания России, один из мировых лидеров в области морской транспортировки сжиженного газа, сырой нефти и нефтепродуктов.

— Как создавался технический менеджмент «Совкомфлота»?

— В постсоветский период было необходимо пересмотреть систему технического управления флотом группы «Совкомфлот». На тот момент крупный международный центр менеджмента судов сформировался в Лимасоле на Кипре. Поэтому там же и расположился офис «Юником». Надо было учиться управлять судами по тем стандартам, по которым работали наши конкуренты в капиталистических странах.

В компанию на работу были наняты профессионалы, носители недостающих знаний по техническому менеджменту. Учиться пришлось практически всему: как заполнять корреспонденцию, а переписка и документация велись только на английском языке, формировать требования, вести документооборот, создавались предельно ясные инструкции по работе и управлению в едином формате. Тогда же в компании был создан специальный департамент, который занимался закупкой запасных частей для судов флота, расходных материалов, смазочных масел и топлив. Первые годы многое замыкалось на иностранцев. Но достаточно быстро, буквально за пять лет, в связи с тем, что привлекались люди с хорошим базовым образованием и желанием работать, компания овладела знаниями и опытом эффективного управления судном.

В 1998–1999 году практически все суда были обеспечены компьютерами, быстро организована связь судно — офис. Для закупки оборудования и снабжения была внедрена программа AMOS, которая впоследствии постоянно совершенствовалась. В офисе был создан штат из нескольких сотрудников, которые ее курировали и оказывали постоянную поддержку как в офисах компании, так и судовым экипажам. Компьютеризация управления была внедрена настолько быстро, что сразу же отразилась на экономике компании.

— Какой главный принцип в техническом менеджменте вы бы выделили?

— Судно должно работать максимально эффективно и зарабатывать средства судовладельцу, нельзя допускать его простоя и нанесения экономического ущерба фрахтователям.

В судоходном менеджменте «технический» подход считаю ключевым. Надо обоснованно, без лишних расходов и неоправданной экономии содержать судно в таком состоянии, чтобы оно отвечало стандартам и требованиям классификационных обществ, IMO, фрахтователя и приносило прибыль судовладельцу.

Если судно не работает, «включается» счетчик, который отсчитывает часы и дни off-hire (период, во время которого судно не может использоваться по договору фрахта. — Прим. ред.). Причины могут быть разные, в том числе и прописанные в страховых договорах. Но самый негативный момент в работе структуры технического менеджмента, и суперинтенданта в частности, — простой (off-hire) из-за неудовлетворительного технического состояния судна.

— Какие управленческие решения позволяют содержать в надлежащем техническом состоянии судно и минимизируют риски ухудшения его технического состояния?

— В частности, в рамках подготовки судна к работе в «Совкомфлоте» для каждого судна — вне зависимости от его назначения и возраста — разрабатывается технический бюджет на последующий календарный год. В него закладываются все расходы, связанные с эксплуатацией судна в течение следующего года: это потребности в обеспечении необходимыми запчастями, расходными и лакокрасочными материалами, выполнении необходимых сервисов береговыми организациями (в том числе докование), потребности в смазочных материалах и т.  д. Этот бюджет согласовывается и утверждается судовладельцем. Такой подход позволяет четко планировать работу, оценивать потенциальные риски в эксплуатации судна и своевременно принимать технические решения, т.  е. управлять экономикой его эксплуатации.

— Каков примерный размер бюджета?

— Наша задача удержать средний бюджет технических расходов танкера 100-тысячника на уровне 400 тыс. долларов США. В случае если судно нуждается в доковании, то на эти цели предусматриваются отдельные средства.

А это немалые деньги. Порядок цифр, в зависимости от объема работ, может быть разным — от одного до трех миллионов долларов. Также на стоимость ремонта судна влияет место нахождения судоремонтного предприятия, не секрет, что ремонт в Китае будет стоить значительно меньше, чем в Германии, Португалии или Сингапуре.

— В каких случаях надо проводить ремонт судна в доке и как часто?

— Если судно не старше 15 лет, его ремонт в доке проводится раз в пять лет. При этом также есть возможность заместить процедуру докования обследованием корпуса судна водолазами со специальным оборудованием и замерами толщин металла. Окончательное решение о необходимости докования или же ремонта корпуса судна принимает судовладелец учитывая рекомендации классификационного общества, которое наблюдает за его состоянием на протяжении его «жизни». Также грамотный технический менеджмент позволяет принять оптимально верное решение.

Вот реальный пример: в чартер сдают судно со скоростью 13 узлов. Постепенно оно перестает выполнять эту скорость, и плюс к этому увеличивается расход топлива. В чем может быть проблема? Это может быть ухудшение процесса работы главного двигателя, обрастание корпуса, и судно надо останавливать на проведение водолазного осмотра и подводной очистки корпуса, либо ставить в док. Чтобы выполнить требования фрахтователя, требуется вмешательство технического менеджмента и удовлетворение условий чартера.

Чем судно старше, тем строже требования со стороны классификационных обществ и фрахтователей. В частности, танкер старше 15 лет необходимо ставить в док через каждые 2,5 года.

— То есть после 15 лет эксплуатации судна расходы на техническое обслуживание и ремонт взлетают, а ставки фрахта снижаются. Какой стратегии придерживается СКФ по отношению к такому флоту?

— Все не так однозначно. Прежде всего это зависит от состояния судна. Мы работаем над тем, чтобы наши суда были на высоком техническом уровне и, независимо от их возраста, не вызывали недовольства у фрахтователя и потенциальных экономических потерь как фрахтователя, так и судовладельца. Также надо понимать, что востребованность судна определяется не только его возрастом, но и его спецификой, конструкцией, оснащением.

То есть в «Совкомфлоте» нет ­какого-то определенного возрастного рубежа. Вот судну исполнилось 15 лет, значит все, судовладелец его продает — такого нет. Это вопрос экономической целесообразности.

— Как выстроена работа суперинтенданта в компании? Сколько судов у него в ведении?

— К­акого-то жесткого норматива нет, в среднем в постоянном ведении обычно 4–5 судов. Это зависит от их возраста, задач, которые они выполняют, требований к их работе. Во времена моей работы на Кипре был период, когда за мной были закреплены для технического управления шесть судов, танкеров различного возраста и тоннажа, от 47000 до 156000 тонн водоизмещением.

Более двух лет назад, в 2019‑м году, руководство компании предложило мне поработать на Сахалине. Я согласился и перелетел с острова Кипр на остров Сахалин. Здесь за мной закреплено техническое управление трех танкеров — «Залив Анива», «Залив Байкал» и «Залив Восток». Это танкеры 100-тысячники, возрастом по 13 лет. Через два года их заменят на более новые зелёные Афрамаксы, работающие на сжиженном газе. Они будут бункероваться газом с погрузочного терминала  порта Пригородное. Эти танкеры вместе с пятью другими танкерами в управлении структуры «Совкомфлот» на Сахалине, такого же тоннажа и тоже с носовым погрузочным устройством, которые грузятся в порту Де Кастри, работают в жестком графике. Суда работают, как трамваи, — никаких задержек. Сбой в грузовых операциях одного нефтяного танкера может вызвать остановку в работе завода по производству сжиженного природного газа (СПГ) и погрузочного терминала СПГ, также задержку в погрузке танкеров-­газовозов.

При таком интенсивном и ответственном графике эксплуатации судов три танкера — весьма серьезная нагрузка. Это не тот вариант, когда судно погрузилось и вышло из порта Роттердам в порт Хьюстон и переход через океан 10–12 суток. Здесь же все по-другому, суда работают как по секундомеру. §

Татьяна Вильде

Фото из личного архива Гадалкина В. А.